中国水利水电第六工程局承建尼尔基工程后，认真总结和研究了参建的十三陵、小浪底、万家寨、宁波工程的管理经验，针对承建的尼尔基枢纽工程项目多、参建单位多、工程集中而又内容各异的特点，实行了“尼尔基施工局监督、指导、协调、服务”的管理模式。经过近两年的运行，在整合资源、最大限度发挥整体实力，提高市场竞争力等方面越来越显示出优势，有效地保证了施工进度和质量，得到业主、监理、设计的肯定和赞扬。

做为尼尔基工程的主要参建单位之一，中国水利水电第六工程局共承担了包括厂房及变电站、砂石料开采加工及砼拌和、溢洪道下标段、金属结构及机电安装在内的几项主要建设任务，合同总金额5.9亿。由于工程处于高寒地区，全年施工期仅有6个月的时间；主体工程开工时，其准备工作，诸如厂内交通，水、电供应等等还不完全具备；其中我局所承建的厂房项目是整个工程的关键项目，砂石料开采加工及砼拌和是后勤保障项目。所有这些因素都构成了施工工期紧、强度大、质量要求高的特点。我们充分意识到按期优质完成合同目标对于整个工程的意义重大，也是对我局信誉和队伍素质的严峻考验。为此，我们着重从加强管理入手，成立了尼尔基施工局，由施工局代表工程局对所属六个项目部统一协调管理，并对工程建设中的安全、质量、进度实行宏观控制，使得物资、人力、资金和设备等诸多生产资源得到充分发挥利用。

施工局是中水六局的派出机构，是在尼尔基工程建设中唯一的授权单位，由局总工程师任施工局局长，统一负责现场事务，下设三个职能部门室、六个项目部。施工局主要监督各项目大宗材料、设备的采购，对各项目部内部承包机制保廉合同的监制；对各项目部劳动用工、分配制度、费用上缴、大额度资金使用、精神文明建设、贯标达标进行监督管理；监督各项目部月计划、年计划的实施情况，保证施工按节点工期和计划完成；指导各项目进行重大技术方案、施工措施、安全质量保证措施的制定，并就安全、质量工作定期检查提出意见，要求按期整改和执行。

施工局在协调各项目的人、设备和资源方面发挥了不可替代作用。去年，厂房施工是重点难点，人力、设备都不足，施工局与局里沟通，在全局范围内抽调四个分局的人参建，又增加了垂直运输设备，满足了工程的需要。今年，溢洪道工程开始浇筑混凝土，一台吊车满足不了工程需要，施工局从厂房调济一台吊车用于溢洪道，更好地发挥施工局整体实力，形成1＋1〉2的效果，直接节省设备从外地调运的费用。按业主文明施工的要求，各施工区都要配置洒水车进行降尘，六局四个施工区紧挨着，一个项目配一台洒水车太浪费，经施工局协调，把洒水任务交给一个项目部，其它三个项目每月出一定的费用，这样即达到业主要求，又节省了费用。再如，六局各项目部都需要做混凝土试验，为了节省资源，施工局给监理打报告，建尼尔基综合试验室，并委托三大系统项目部筹建和运行，这个实验室不仅负责六局在尼尔基所有承建项目的试验工作，而且承担了一局和基础局的试验工作。以往，各项目部遇重大问题时，其解决的途径是：项目部——分局——工程局——分局——项目部，而现在则是项目部——施工局——项目部，解决问题的途径明显缩短，加快了决策速度，提高了办事效率。

施工局在协调使用资金方面发挥了重要作用。工程价款收入由施工局财务统一对业主结算，并做好资金的协调使用，在资金按项目规属的基础上，为保证施工局整体生产经营的需要，利用资金状况较好的节余资金，对资金缺口较大的项目进行支援，提高资金的使用效率，增加了施工局整体经济效益。从去年枢纽工程全面开工以来，施工局先后调济使用资金1051万元，使资金紧张的项目变被动为主动，变不利为有利，保证了施工生产按期完成。

施工局在各关键施工环节如项目开工、节点工期、防汛等做了大量的服务性工作，为各项目施工创造了良好的环境。如今年4月1日，为了提前进行混凝土浇筑，施工局多次检查三大系统生产混凝土需要的保温材料是否到货，生产过程需要的保温措施是否可行，厂房的保温材料准备情况，保证了混凝土浇筑的万无一失。施工局成立之前，各项目部要单独与业主、监理、设计及地方有关往来接触，既牵涉各项目部领导的精力，又造成一定的重复和浪费。现在施工局负责统一对业主、监理、设计等单位的沟通。同样，业主、监理、设计有什么活动和事宜由施工局牵头组织，也方便了业主和监理，他们也感到工作起来很方便。原来，监理每周都要给各项目部分别召开一次例会，施工局成立后，将所有项目部的问题在一次例会上解决，减少了会议次数，提高了工作效率。在重大活动如开工典礼、重要领导视察、重大节日等都由施工局统一布置，各项目积极配合，如去年国庆前夕，在业主的安排下，施工局在不影响施工生产的情况下，组织近500人的国庆升旗仪式。业主评价说：六局做什么都像一支正规军，统一指挥，调度有方。施工局注重新工艺新技术开发应用，指导各项目部采取微差爆破、滑模、大型组合模板等各种先进施工技术，土石方工程严格控制超欠挖，砼工程做到外光内实，使工程质量得到有力保证。

施工局对各项目部做到统而不死、活而不乱，各项目部实行内部承包机制，注重建立健全各种规章制度，用制度规范每一个生产环节，使整个工程建设全过程受控到每个细小环节，充分调动每个职工的积极性，利用动员大会等各种形式展开生产劳动竞赛，各种生产单元和生产过程紧张有序。同时，充分发挥党组织政治核心作用和党员的先锋模范作用，通过争创文明工程、争当文明标兵和技术革新小建议等活动加强党建工作，让每个职工在施工局这个“家”中心情愉快、努力工作，让他们在工程建设中去体现每一个人的人生价值。

由于采取一系列保证措施，工程经过2001年施工准备，2002年全面开工和2003年施工高峰年的考验，先后承建的厂房、溢洪道、副坝等主体工程，沿江路、对外交通公路、环场公路、变电所运行、副坝、石料开采等准备工程，从安全、质量到施工进度都得到业主的好评。由于取得了很好的社会信誉，地方政府还将700万公路工程交给六局施工。

中水六局尼尔基施工局的这种管理模式得到了水电建设集团公司、业主、监理、设计各方面的好评，认为这种管理模式规范、科学、工作效率高，能处处体现中水六局的团队精神和良好的整体形象。2003年和2004年是尼尔基工程的高峰年，是关键的时期，六局人深感责任重大，决心继续发扬传统，再塑丰碑，用实际行动实践“三个代表”，为中国的水利水电建设事业再立新功。